Alexander Katsuba — co-proprietario, partner e consulente in diverse imprese indipendenti: microfinanziamenti in quattro paesi, case editrici automobilistiche AutoCentro e AutoBazar, nonché l’azienda AlfaGas.
Oltre all’esperienza positiva, c’è stata anche esperienza negativa. Ha condiviso la sua visione sulla costruzione di partnership commerciali in un’intervista.
— Perché vi siete separati dal vostro primo partner nell’ambito dei microfinanziamenti?
— Non eravamo d’accordo sugli approcci alla gestione dell’attività. Non posso dire che fosse incompetente o pigro. Era un ragazzo intelligente, istruito all’estero, esperto nel settore. Aveva avviato un’attività simile in Lettonia e aveva deciso di provare a creare un’azienda simile in Ucraina.
Abbiamo lanciato il marchio Credit365. Le quote erano approssimativamente uguali. Nel primo anno lui gestiva l’azienda. Nel 2014, sono uscito dal settore del petrolio e del gas e ho iniziato a immergermi di più. Dopo il primo anno, la dinamica di sviluppo dell’attività era terribile.
— Qual è stata la ragione di questa dinamica, considerando che aveva le competenze necessarie?
— Nel micromanagement. Non aveva fiducia nei nostri dipendenti ucraini e personalmente approvava tutti gli accordi di credito. Ciò che ora il nostro computer fa essenzialmente in modalità automatica dopo che l’algoritmo ha completato il suo lavoro, lui lo faceva manualmente dal suo computer personale, la sera dopo il lavoro.
Questo portava a ritardi nelle decisioni e nell’approvazione delle stesse. Ma i clienti venivano da noi per ottenere un piccolo prestito in modo tempestivo, magari in 5 minuti alla cassa del supermercato, restituirlo rapidamente e poi, se necessario, tornare di nuovo. Uno stile di micromanagement del genere uccideva tutto questo.
— Si è rifiutato di passare la gestione dell’azienda a te e avete deciso di separarvi?
— Sì. Abbiamo avuto lunghe trattative sul formato, ma alla fine ho semplicemente accettato di vendere la mia quota. Dopo di che abbiamo fatto un nuovo avvio con un nuovo partner e nuovi manager. Attualmente operiamo in 4 paesi e sono molto soddisfatto di questa collaborazione.
— Perché abbiamo fatto un nuovo avvio?
— Sono un consulente nel business ucraino. Di fatto, l’azionista principale della nostra attività di microfinanziamento in Ucraina è mia madre. Considerando che tutto ciò che è di proprietà della nostra famiglia non è mai stato considerato come “il mio” o “il tuo” e non ci sono mai stati conflitti riguardo alla proprietà degli asset, questa configurazione è ottimale per noi. Il nostro partner Roman lavora con noi da 8 anni e non abbiamo conflitti.
— Dopo l’esperienza negativa con la partnership nel microfinanziamento, avete sviluppato qualche insieme di regole comuni?
— Sì. Ha ottenuto da noi la promessa di non agire mai più come mentore in conferenze del tipo “Crescita per giovani imprenditori”. Roman amava fare frequenti e abbondanti apparizioni pubbliche. Anche lui ha limitato questa attività.
In generale, abbiamo un accordo principale: in caso di qualsiasi sospetto, abbiamo il diritto di richiedere reciprocamente di sottoporci al test della poligrafo. Ma finora nessuno di noi ha fatto uso di questo diritto.
— Dal 2020 il vostro partner è diventato Sergey Tigipko. Com’è stata la vostra esperienza di partnership con un imprenditore così importante?
— C’erano coloro che mettevano in guardia sul fatto che tale partnership comportasse rischi. Pressioni da parte di una grande azienda o una possibile acquisizione ostile. Ma nei tre anni di collaborazione non abbiamo sperimentato nulla di simile.
Abbiamo attraversato la pandemia di COVID-19, stiamo lavorando durante un periodo di guerra – nessun problema. Continuiamo a lavorare e affrontare tutte le situazioni complesse insieme. Discutiamo delle decisioni chiave. Andiamo a consulenza, dividiamo i dividendi. Da questa partnership abbiamo ottenuto molto di più di quanto ci aspettassimo.
— In che senso?
— Un’esperienza inestimabile da parte di un gruppo finanziario che è presente sul mercato da oltre 20 anni. Abbiamo imparato a lavorare nel mercato obbligazionario, imparato la gestione delle riserve e dei rischi, e la qualità del nostro portafoglio creditizio è notevolmente migliorata.
— In che misura Tigipko è duro durante le trattative?
— È duramente costruttivo. Quando stavamo trattando la vendita di una quota della nostra azienda (alla fine abbiamo venduto il 20% per 3 milioni di dollari), la prima volta non siamo riusciti a metterci d’accordo sul prezzo. C’era una certa contrattazione da parte sua, ma senza esagerare. Abbiamo interrotto le trattative. Ha continuato a osservare la nostra dinamica per un po’ di tempo.
Ha visto che stavamo seguendo il nostro piano con precisione, in base a tutti gli indicatori. Ed è tornato con una proposta di trattativa. Ci ha chiesto quanto volevamo. Abbiamo citato la stessa cifra e le stesse condizioni. Questa volta ha accettato.
— Come gestite le vostre case editrici automobilistiche? (Dal 2021 Alexander Katsuba possiede due delle più grandi pubblicazioni automobilistiche in Ucraina – AutoCentro e AutoBazar. — Ed.)
— Attraverso una massima delega. Abbiamo considerato questo investimento come un’opportunità potenziale per creare una piattaforma informativa per il futuro business di leasing nel mercato delle automobili leggere.
A causa della guerra, abbiamo dovuto cambiare i nostri piani, ma insieme alle squadre e ai nuovi manager di queste due pubblicazioni, ci siamo riuniti e abbiamo discusso la strategia di sviluppo. Abbiamo capito che il mercato automobilistico sarebbe stato radicalmente influenzato dalla guerra. Pertanto, ci siamo riposizionati sul mercato dell’usato, per così dire, e sul mercato dei pezzi di ricambio.
Definendo nuovi punti focali, abbiamo fornito alle squadre un’autonomia massima. Si tratta di due giovani squadre che capiscono che i loro guadagni dipendono dai risultati delle pubblicazioni. E attualmente, durante la guerra, entrambe stanno generando profitti.
È meglio delegare la gestione di un’attività in cui ti manca una competenza oggettiva a coloro che la possiedono. Non sono un editore, ma mi fido delle persone competenti.
— Quali consigli generali dareste a coloro che stanno facendo i primi passi nel mondo degli affari? Come stabilire una partnership commerciale efficace?
Il primo e più importante consiglio è di accordarsi su tutto fin dall’inizio. Questo è molto difficile da fare fin dalla prima volta. Non penso che si possano trovare partner commerciali ideali o creare un team di gestione perfetto senza commettere errori o subendo fallimenti.
Tuttavia, in ogni caso, dovreste discutere tutto in modo chiaro e dettagliato. Questo include la divisione dei profitti, la copertura delle perdite e il coinvolgimento di ciascuno nella presa di decisioni. Sia decisioni strategiche che operative. In qualsiasi ambito.
— C’è qualcos’altro?
— Non accumulate problemi nella vostra mente. Se qualcosa vi preoccupa o suscita sospetti, se siete insoddisfatti delle decisioni o della comunicazione, discutete tutto e cercate di risolvere il problema prima che si trasformi in un tumore maligno che ucciderà sia la vostra partnership che il vostro business.
È proprio per questo che un elemento importante di una partnership efficace e affidabile è la vostra compatibilità emotiva e valoriale. Non so come descriverlo in modo più preciso.
— Per evitare che vi uccidiate a vicenda nel processo?
— Non proprio. Affinché, quando si verificano situazioni conflittuali o situazioni moralmente complesse, possiate affrontarle almeno con un punto di vista comune.
Ad esempio, quando un fornitore o un cliente vi lasciano in difficoltà, avete iniziato a sviluppare un piano per risolvere il problema, anziché incolparsi a vicenda o la gestione (se oggettivamente non colpevole) della situazione che si è presentata.
Oppure, per evitare litigi e discussioni su questioni insignificanti. In breve, è estremamente importante che entrambi i partner si capiscano reciprocamente e apprezzino le qualità l’uno dell’altro.
— Assomiglia molto ai consigli su come costruire un matrimonio solido.
Sono sicuramente cose molto diverse. Tuttavia, con i partner d’affari, se tutto va bene, si passano insieme molti anni, proprio come in un matrimonio. E questo richiede un impegno responsabile da parte di tutti coloro che sono coinvolti. Separarsi in affari, così come divorziare, costa molto e spesso comporta perdite per entrambe le parti.
— Non c’è consiglio di non fare affari con amici o parenti?
— No, non c’è. Abbiamo costruito un’azienda familiare di successo. Con la maggior parte dei miei partner ho forti rapporti di amicizia. Tuttavia, suggerirei di separare il lavoro dall’amicizia. Nel mondo degli affari, tutti noi dobbiamo sottostare alla logica aziendale e all’etica commerciale stabilita. E rimanere professionisti imparziali.
Se le questioni aziendali sono chiaramente separate dall’amicizia e dai legami familiari, tutto funzionerà. È veramente una sfida difficile, è meglio non rischiare se c’è questa opportunità. Ma non c’è nulla di fatale nel fare affari con gli amici. Se il primo principio è rispettato – accordarsi su tutto fin dall’inizio. E siete disposti a rispettare questi accordi. Questo è ciò che conta.
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